<mark id="9v31r"><span id="9v31r"><nobr id="9v31r"></nobr></span></mark>

          <menuitem id="9v31r"><strike id="9v31r"></strike></menuitem>

          
          

                  深圳市人力資源管理協會

                  歡迎訪問深圳市人力資源管理協會官方網站.

                  全國服務熱線:

                  座機:0755-8205 7929

                  手機:189 3883 9298


                  首页 >> 協會動態 >>協會動態 >> 【精彩回顧】深圳市人力資源管理現狀調研報告發布(全文)
                  详细内容

                  【精彩回顧】深圳市人力資源管理現狀調研報告發布(全文)

                  2020年深圳人力資源管理現狀調研報告發布.jpg

                  今年是深圳市人力資源管理協會第三屆人力資源創新與變革論壇,深圳市人力資源管理現狀年度調研是第一屆,從今年開始爭取每年持續做下去,所以,在這里我要特別對深圳市人力資源管理協會的支持表示感謝。


                  這次調研報告是北京師范大學心理學部有許曉勇博士領導的“人因管理與領導力實驗室”和深圳市人力資源管理協會合作完成。正是在兩個單位的共同努力下,才有了今天的這個發布。

                  今天的報告,我主要從三個方面來給大家分享一些我們的洞察和發現。
                  一、項目與參調人背景:


                  1、參調的人數:總共有5772人參與了這次調研,參與調研的企業分布在20個行業,制造業參與人最多,占27%比例,其次是交通運輸業、倉儲和批發零售這三個行業。整體來看,行業的分布能較好地反映深圳市整體的企業人力資源發展的狀況。 

                  2、參調企業規模調研表中,我們把參與調研的企業規模7個檔次,50個人以下以及3000人以上,從上面的圖表,我們可以看出這次這7個檔次中參調人員的分布是非常均勻,各個規模的公司都有比較好的代表性,這個數據還是比較有代表性的,我們知道,在做360度調研中,抽樣樣本的代表性是非常重要的一個因素。

                  3、參調企業的屬性:參調人所在的企業屬性主要是以民企為主,占了這次總共調研的65%的比例,央企和國企、外企分別占了15.8%5.8%的比例,其它的主要是在教育和事業機關、學校,包括政府人員,整體來說這次樣本具有比較好的代表性,這次參調企業70%是非上市公司,30%上市公司,上市公司的管理相對公開透明規范,因此對于大家后續用這個報告里面的結果做以參考、作為對標還是起到比較好的效果。

                  4、參調人的職能和職級:我們把參調人的職能和職級分成四個部分,分別是


                  職能的區分:
                  1、人力資源領導:HRVPHRD
                  2、人力資源從業者:人力資源經理、人力資源主管、人力資源專員
                  3、業務領導:企業分管業務的副總,業務經理
                  4、其他員工:其它業務人員或其它崗位的人員
                  職級的區分:
                  1、公司高管
                  2、中層經理
                  3、班組長/主管
                  4、基層員工
                  本次調研是了解整個深圳市人力資源從業人員的現狀,整體來說這個調研結果的數據還是有比較好的,具有代表性,參加調研的人員比例是:
                  1、人力資源領導HR VPHRD16.8%,總共有972;
                  2、人力資源從業者:1675。
                  這次參調人員的代表性還是不錯的,比較好地反應我們人力資源管理從業者的現狀。
                   
                  二、深圳市人力資源管理現狀:分別闡述深圳市人力資源從業者和深圳市人力資源管理的現狀,調研從四個維度進行分析:主觀成就感、主觀幸福感、敬業度,HR職業選擇意愿。




                  (一)主觀成就感和主觀幸福感
                  本次調研設計了一些題目,主要是調查深圳人力資源管理從業者和其它崗位的員工的主觀成就感和主觀幸福感分別是怎樣的?
                  1、主觀成就感:
                  在以上的四類人員中,
                  業務領導認為自己職涯成功的比例相對高一點,占了34.7%
                  人力資源領導占了28.1%,
                  其他員工和人力資源從業者相對低
                  從這些數據來看,有一個顯著的規律,我們可以看到領導者對自己的成功的評價是顯著得高過的人力資源從業者,所以,我們在座的各位,都努力的向更高的職位上攀升。
                  同時,我們也會看到在人力資源從業者和其它員工當中,特別是人力資源從業者有將近占了26%都認為自己到目前為止職業生涯并不成功,這反映了人力資源管理這個職能,或者說人力資源從業者對這個職業的愛和恨之間的交加;
                  2、主觀幸福感:
                  主觀幸福感更多的是反映一個人的生活,剛才時勘老師給大家介紹了EAP,EAP最重要的目標就是讓人變得更加幸福,我們看到各個職級的人的主觀幸福感相對主觀成就感來說,差別沒有那么明顯,不過,領導者的幸福感的比例更高,但是他們四個職級之間的差距,并不是那么明顯。
                  從主觀幸福感和主觀成就感這二個調研結果中我們看到,無論是做什么工作,我們一生追求的是有兩個非常重要的方面,第一個是我們的事業,另一個是整個人生的幸福,如果這兩個做好了,我相信你在工作中的狀態會非常好,大家可以對比一下我們自己的結果,這是我們對比參與這次調查的有效的5772份數據得出來的結果。 

                  (二)敬業度和HR職業選擇意愿:
                  1、敬業度:這次調研采用的敬業度模型,是我自己開發的,主要是從工業和組織心理學的背景去討論的,包括ABC的模型,簡單理解就叫認知或思想敬業、情感敬業、行動敬業。
                  ABC敬業度調研模型是目前市場上敬業度調研中有效的調查模型,我本人是中國市場上最早一批從事敬業度調查的人,2007我擔任全球最好的專業從事敬業度調研的ISR公司的中國區負責人,積累了豐富的敬業數據庫和實踐經驗,這個模型是我結合組織管理心理學原理和企業經營管理實踐來設計的,評估企業員工的整體敬業度水平。
                  從回收的有效數據分析,調研結果發現:
                  業務領導:77
                  人力資源領導62分,這個分數在這4類調查的人群當中敬業度的得分是相對偏低的,和我的數據庫相比,62分相對來說是偏低的,我們的敬業標準是65分。特別說明一下,這里敬業度的分數直接呈現了整數,沒有保留小數點,目的是為了更加簡潔明了。
                  同時我們看到人力資源無論是一般的員工還是人力資源領導者,在不敬業類別的得分當中,都分別占將近20%的比例,可以看到人力資源這個職位,其實是有待更加激發他們內在的工作投入度和積極性,說明HR在敬業度方面還可以提升。
                  我自己在企業里分管過人力資源和戰略運營工作,從這個工作當中我會發現人力資源的狀況,待會我講到這個模型的時候就會發現,其實很多問題不是來自于人力資源這個職位的本身,而是公司經營管理當中業務的清晰性,因為人力資源的問題最終要回到業務上去。
                  人力資源的敬業度上,人力資源從業者和業務人員相比,人力資源從業者的敬業度得分相對偏低。當然有一點是要說明的,我們都知道人力資源從業者,對于這樣的調查,經歷多也看得多,另外人力資源從業者往往對于工作是持謹慎的態度,尤其是這種調查類工作,在選擇答案的時候會相對偏保守或偏更加苛刻,這也有可能是一個因素。
                  2、HR職業選擇意愿:
                  在關于HR職業選擇意愿方面,總體表現還是不錯的,對于不在人力資源崗位的員工,我們給的問題是如果有機會轉崗到人力資源崗位,你是否愿意?,我們會看到,現在非從事人力資源崗位的人員,如果從業務轉到人力資源,他們會愿意轉到人力資源崗位。我當時看到這個數據還是感到非常驚訝,因為在現實當中我們會看到很多同事都不愿意或說不希望從事人力資源管理工作,但事實上我們會看到其他業務同事或其它職能的同事,對人力資源職業的選擇,還是比較高的,有53.9%56.2%,一般員工和業務領導都選擇了如果有機會考慮轉到人力資源管理崗位;
                  另外從事人力資源的同事都達到了將近75%,也就是有3/4的人愿意一直從事人力資源工作,所以,我們會發現一個很有趣的現象,大家對人力資源這個職業,還是非常的向往,或者說是愿意考慮選擇,尤其是眼下沒有從事人力資源職業的同仁。
                  在敬業度得分上,前面的主觀成就感、主觀幸福感中,人力資源的同事都相對業務和其他的領導來說是相對偏低的,這就是給企業揭露出了一個現象,當然這次我們的調研結果是一個大體的現象,具體到某一家企業,如果出現這樣現象的話,對于這家企業的高管或者企業的主管領導,可能對人力資源的這個問題要做詳細分析,看看背后到底是什么原因?這是目前深圳市參與這次調查的員工整體反映出來的4個方面的情況:敬業度,HR職業選擇意愿、主觀成就感和主觀幸福感,我們基本上有了一個畫像。



                  (三)薪酬調研意見和崗位調整意見
                  1、薪酬調研意見:在薪酬調整上,有絕大多數HR都希望薪酬上漲,我更關心的是,為什么會有將近10%左右的HR選擇在薪酬上保持現狀,還有一部分比例的HR希望減薪,我自己從事了10年的員工意見調查、組織調研,這樣的數據還是非常不多的,從這里,到底反映出什么樣的問題,這是目前我們沒法從數據上反映,我們只能看到這樣的現象。
                  現象背后的原因,需要后期我們進行更多的探究,尤其是深入到每一家企業,我們就會知道每一家企業的管理都看起來問題是一樣,但背后的原因是千差萬別的。
                  崗位調整意見:在崗位調整上我們也會發現,相對來說,希望升職加責的同事占大的比例,還是有很大一部分HR對于自己目前的崗位保持了很高的進取,愿意繼續從事自己的崗位;
                  當然也有很多同事反映出在壓力上或者工作的負荷較大,這個比例,在紅色的表示出來,他們希望能夠自己能夠減一些責任,甚至是愿意降一些職位。
                  2、崗位調整意見:在崗位調整意見這個問題上,人力資源領導占了將近4.6%的比值,提出希望能換一個崗位,這是目前我們在做整個員工調查,就是這些人員處于什么樣的狀況,調查這個狀況,我們最初的出發點是想比較一下人力資源從業人員和其他員工,他們有沒有什么明顯的差異。
                  我們得出來的這幾個結果基本上能有這樣的一些洞察:
                  第一,職位越高的領導和一般員工相比,職位越高的領導,在各個方面都表現出更積極的態度;
                  第二,我們也看到人力資源同仁,在敬業度上和其他員工相比,得分上偏低,實際上,就像前面的敬業度模型中,現在能夠反映出來的,僅就調查的形式反映出來的更多是在認知和情感敬業上,那么具體在行動敬業上,我們雖然通過數據問題進行了測評,但在現實當中還要到具體的企業當中去做真實的洞察,基本上就是反映這些問題,在成就感和幸福感上,我們也會發現在成就感上,其他業務員工比做人力資源的員工更有成就感,但在幸福感上都沒有特別顯著的差異,這基本上就是我們在從力資源從業人員上發現的一些新的洞察。

                  (四)HRM重要性和有效性。
                  1、HRM的重要性:在人力資源管理職能上有些什么樣的洞察呢?我們會發現在人力資源管理的重要性上,幾乎所有參與這次調查的同事都認為人力資源是非常重要的,我們可以看到填贊同的人達到80%以上,還有一些不確定的比例,相對來說不贊同的基本上可以忽略不計,說大家都認為人力資源管理非常重要,
                  2、HRM的有效性:
                  但是在人力資源管理的有效性或者說效能上,并沒有得到所有人的認同,相對來說,我們會看到領導者對人力資源的認同,相對高一點,但是整體的認同,有效的比例基本上是在5560之間。
                  甚至領導者他們認為人力資源的有效性,贊同有效的是在高層領導當中,無論是人力資源領導還是業務領導的分差比一般的員工更大,也就是說對于領導者,一部分人認為人力資源的有效性還是OK的,明顯的高于一般的員工,但是同樣持不贊同,認為人力資源的效果還沒有完全體現出來的領導者也是占更大的比例。
                  而一般的員工在這個問題上,選擇不確定性的比例更高,
                  給我們呈現一幅什么樣的畫像呢?就是說,參與這次調查的同事都認為人力資源管理非常重要,但是有效性確實還有極大的提升,這個基本上反映出關于人力資源的從業人員和其他的業務同事他們目前的狀況,其中在成就感 、幸福感 、敬業度等我們做了調研,同時,讓他們對整個人力資源管理的這個職業有沒有吸引力上,我們也給大家一個總體的參考,
                  同時呢,我們對人力資源管理這個職能的重要性以及人力資源管理的有效性的調查發現,大家認為很重要占80%以上,但是對于有效性上低于65%,也就是說對于人力資源的有效性上還要做更多的工作。
                  上面呈現的是調查結果是深圳市人力資源管理的現狀,下面我們來看看上面的呈現的現象背后的原因是什么?

                  三、組織可持續發展力osi(HOOMS模型):




                  組織與人力資源管理:雖然在我們商學院或者心理學院講的更多的是管理,但在現實的企業當中,組織管理和人力資源管理基本上成了兩個不同的專業,換句話說,就是做人才管理和做組織管理是兩回事。
                  全方位組織經營管理系統是本次調查模型,英文首字母縮寫簡稱HOOMS模型:這是我是花了差不多10年時間、跟蹤30多家大中小型企業的經營管理實踐開發而成的,并基于實證研究將模型的八個要素組合建構了這個“組織可持續發展力(Organization Suistanability index,OSi)這樣一個評估企業組織現狀和未來發展潛力的指數。這個模型目前已經在近50企業中得到了應用,其中包括世界500強、中國500強這樣的大企業,也有很多年營收5億、10億的中小企業,有些甚至采用這個模型建構了它自己企業內部管理職能和職級體系。
                  這個模型認為,企業的經營管理中要抓住5個關鍵的要素
                  1、戰略選擇:做出正確的選擇,核心就是你的企業如何定位?到底要做什么?比如,使命愿景?主營業務是什么?業務價值鏈是怎樣的?有沒有獨特競爭力?是什么?等等。
                  2、戰略執行:確定清楚戰略選擇,清晰使命愿景和業務模式后,就要圍繞業務的整個目標去高效低成本執行,總體就是戰略執行。當前很多企業實踐者、專家喜歡把戰略和執行分開來講,事實上,這是硬幣的兩面,是互為存在,所有的執行都是圍繞著戰略的。離開戰略的執行,就不是企業真正需要的執行,是瞎搞。
                  3、經營業績:只有通過這條通道有正確的選擇并且高效執行,才有可能達到經營業績。那么經營業績,這里包含四個主要方面,分別是員工價值、客戶價值、社會價值和股東價值,并且我認為企業的價值創造應該遵循這個順序,否則很可能因為價值創造的邏輯先后混淆而最終影響企業的長期發展。
                  4、領導力:在這個戰略執行過程中,企業的領導力就是你企業天花板的高度。一家沒有領導力,或者領導格局與文化與企業發展不匹配的,將會成為企業提升的天花板。從這個角度,領導力真的十分重要,尤其是領導格局和領導文化,目前我國領導力發展市場上,魚龍混雜,很多連領導、領導力概念都沒搞清楚的培訓機構,給市場傳遞了很多混亂信息。
                  5、價值觀:一個企業的價值觀是這家企業的底線。這里我也要特別強調,這是企業的價值觀,也就是企業重視什么、在乎什么,什么行為或者結果,也就是績效,是企業需要的,是真正對企業的可持續發展必要和充分的條件。為什么要特別強調這一點,因為過去10來年,我發現我們關于企業的價值觀的概念太亂了,最需要厘清的一點就是,一談企業價值觀都上升到道德品質上去了。其實這是混淆了概念?上攵,用這樣的價值觀指導企業經營管理,必然會亂象叢生。
                  HR如果跳出來更宏觀的去看人力資源管理,其實要做的事情無非就是這些:怎么樣選擇好的業務,怎么樣讓業務高效執行,低成本執行,同時在這個過程中要用領導力打造好的企業經營管理的環境和價值觀的保障,最后這才能得到好的業績,這個就叫做全方位的組織經營管理的模型,即HOOMs模型。




                   HOOMs模型再詳細的拆解就會有一個這樣模型得出來的,總共的8個維度或者說8個要素。根據過去10年來,30多家企業長期追蹤的實證研究形成的算法,整體形成OSi這個衡量組織可持續發展力的指數,里邊包含了業務方向、商業模式、獨特競爭力等,這些要素都屬于業務范圍的東西。

                  在整個執行的過程中,也是經常我們說的人力資源6大模塊,現在流行有三支柱、組織發展也有各種的理論模型,但事實上,你跳開來看,在組織里邊,無論你做人力資源管理還是做其他戰略性管理,核心是:第一是建組、其次是找人才、搭建人才團隊。
                  然后用科學和技術的方式去賦能,最重要的是要有環境,這個環境比如說薪酬,我認為這是一家企業的環境,在薪酬管理中最基本的原則是內部要公平、外部具有競爭性,也就是薪酬的定位。
                  事實上我們看到這次調查當中,有50個人的企業,5萬人50萬人的企業,我們會看到薪酬的差異,其實就是塑造了這家企業的環境,我在深圳華潤集團工作過5年,我自己家也住在深圳,在深圳,經常也會看到不同的中小企業里,薪酬就是一個環境,其次績效考核也是一個環境,其實最終都是為了塑造這個環境,最近這幾年流行的一句話說離開了平臺人力資源同事也是很難的,我們會看到什么樣的人才能進到我們頭部的深圳企業,比如說像華為、騰訊、招商銀行、順風、華潤等企業,你會看到進去的人,同時又會塑造一個環境,環境是非常重要的,HOOMs模型是一個組織可持續發展的模型。




                   HOOMs模型的調查數據:有這樣的一些結果,發現圖片上,首先我們會看到全部參評人的指數,每個企業在一次調研中會得到兩個指數結果,一個OSi是指調查年度的實際組織可持續發展力指數,另一個OSi2則是預測企業在未來一年通過努力可能達到的更高水平的指數.在指數圖中,就是內圈和外圈的數值,比如這里看到的全部參評人企業的整體平均值反應的OSi和OSi2分別是65.1和73.6.。這樣的設計現在和將來預期指數,對于指導企業經營管理改進提升,有十分重要的價值,并且能夠很好地指導實踐操作,而不是紙上談兵或者概念化的,利用OSi和OSi2指導企業經營管理改進有非常好的落地性。同時,這樣的指數設計,在管理領域也是開創性的,希望以后的實踐應用中給大家更多指導和交流。我相信大家一定會非常喜歡這個指數。 
                   那同樣的,大家可能會感興趣的是其他不同行業的企業的可持續發展力指數得分是多少?我在這里呈現了國企、民企、外企等的差異化結果,大家可以在心里默想一下,猜猜看他們的指數大概是多少?由于時間關系我就不賣關子,我直接給大家亮出來,首先我們看到的是:

                  民企的指數:63.872.4 
                  央企和國企:66.075.2
                  外企的是67.2和74.6
                  其他的沒有寫上述三類的,可能包括事業單位、學校、醫院等政府機構是67.8~75.7
                  這個就是一個指數的情況,這個總體指數的發布情況,我們會從這里來看這個指數,在深圳,我們是第1次調查,還沒有更可比較的數據對標,我希望等到明年的時候,我們有對標的時候,但是和我目前的數據庫里的指數相比,深圳整體企業的可持續發展指數都比較高,在我原來的數據庫里超過60的都不是太多,這是本次調查我們看到的 。



                  剛才提到的hooms模型里包含了8個要素,分別是業務戰略、領導力、價值觀、經營業績、隊伍建設、科技賦能、環境建設等,從這8個要素中我們會看到得分,整體的得分大概是這樣分布。
                  其中我們看到三個關鍵的要素,特別值得深圳市HR思考:
                  領導力得分上更低的,50分,
                  在科技賦能上,我們實際上是包含了三個大方面。
                  在環境建設上也是比較低的,環境建設具體包括哪些要求呢?我們可以看下面的結果,就是打開每一個里面包含的要素分別是什么,整體來看科技賦能、環境建設、領導力是制約深圳企業組織經營管理效率、組織可持續發展的關鍵要素,急需加強。
                   



                  在業務上,得分基本上差不多,在生意邏輯、協同增效、戰略管理上,相對來說在生意邏輯上的得分比項目協同增效和戰略管理要低,但是整體的這個得分和我數據庫里的得分相比,這個分已經是比較高了。



                  領導力:我們看到重要的是領導文化的得分比較低,這個模型當中什么是領導文化呢?我們把領導力的領導文化稱為在一家企業中權利是怎樣在組織內發生影響的,那對于權力會有一個叫做權力Power6的模型。
                  在人才測評和組織測評工作中,我曾經是中國第一位建立組織和人才測評中心的人,華潤集團的測評中心就是我組建的。
                  權利有6種權力,大家如果學過這個都知道,比如說法定的就是:職位的權力、經濟獎懲的權力、制度強制的權利、專家權威的權利、榜樣學習的權利、自己本人自動自發的權利,這6種權力在企業是如何發生影響的,實際上它就是一種領導文化。
                  比如說我們看到很多企業經常使用懲罰或罰款,那他的經濟獎懲的權力就是它的中心,那毫無疑問這種領導文化能夠培育出什么樣的員工?或者能夠培育出什么樣的組織環境?那是可想而知的,所以整體來看在領導力的得分低上,關鍵就是在領導文化的培育上,我們是需要下更多功夫。
                   



                  價值觀:價值觀的選擇、價值觀的認同和價值觀的管理上都做得不錯,這個得分是超越了我研究的這個數據庫里的得分,也超越了我之前的設想。
                  經營業績:在經營業績上,主要強調4個方面的價值:社會價值、股東價值、客戶價值、員工價值,現代企業始終是強調客戶價值,所有商學院還是企業老板,都強調客戶價值,沒錯,客戶價值是很重要的,但事實上HR來說,應該更多關注員工的價值,在我看來,在20年前,中國在爭論說,到底是員工重要、客戶重要還是股東重要?事實上我個人認為,從生意的邏輯上來看首先是員工的價值要體現出來,因為整個企業的價值創造就是通過員工來實現。
                  在我的觀點里,我認為一家企業的員工價值如果低的話,這家企業即使暫時有經濟效益,也就是股東價值和客戶滿意度高的話,遲早都要坍塌的,你做了再多的社會價值,如果員工價值得不到體現,這個其實是一個非常重要的因素,對于深圳的人力資源管理和深圳的企業來說,整體來說員工的價值還是OK的。




                   組織建設:我們會看到整個組織結構、組織崗位、組織流程,我個人認為組織建設最重要的就是這三個東西,相對于前面講到的h1h4,這些硬的部分組織建設其實是相對組織后面講的h6h8,組織建設是比較硬的,比如說結構,結構里面包括法人治理的結構、管控模式、業務架構、組織架構,這些都是硬的,就像我經常在講組織設計的時候舉個例子,1間房間或1間教室如果你把你的椅子和走道擺成什么樣的,正常的員工都是會按照你這個設計擺布的,也就是說你是可以通過組織設計來引導員工行為的,如果在極端的情況下,員工經常去踩桌子踏上桌子,或者是繞道走的時候,或者是抄近道的時候,這個時候你的組織就要做組織架構的調整,因為說明你整個組織里的結構是出了問題,這些都是另外一個特別重要的,現在我們都會講到,比如說海爾的人單酬 ,在我輔導的湖南的大漢集團,也是中國民營企業500強的300多位 ,我們一直在強調一個新的管理叫做訂單管理,也就是說所有的管理都管到訂單上去,那最核心的就是流程,我們會發現企業里很多管理上的問題,實際上都在這個組織建設上,基本上你用我這個模型去診斷你這個組織里的組織建設得分的高低,就會發現,可能2/3的問題都會和這個要素H5是非常相關的。



                   
                  人才隊伍:主要是在人才的標準選、用、育、留上,這個在華潤的人力資源管理手冊里面,采用的都是這樣的標準選、用、育、留,尤其在人才標準上,我們知道在整個調查中,有一個得分非常之低的就是人才標準,雖然總體看起來分數高,但是在人才標準上有一道題得分非常低,在勝任特征模型引進我國,時勘老師應該是最早一批把勝任素質模型引進到中國來的人,在素質模型這個研究領域,就是勝任素質模型和任職資格體系,應用到企業管理實踐當中,可以說用得好的企業寥寥無幾,大家都在推崇華為的任職資格體系和華潤、騰訊的勝任素質模型,事實上,我自己在華潤呆了五年,做得并不是很好,包括說華為的任職資格體系其實也是有很多問題,我們會發現人才標準是非常重要的,但現在都是從國外尤其是從美國引進的勝任素質模型,大家發現HR都很happy,在勝任素質模型和勝任力方面弄得很開心,但事實上到了企業的應用中,經常不會被業務同事,包括有時候自己都不認可,所謂的領導力素質模型、勝任力模型、任職資格,都是在自娛自樂,沒有真正給企業的業務經營起到很大的實踐作用,最大的問題就在人才標準上我們提了很多高高在上的東西,但事實上非常不接地氣,沒有效果 ,這是一個很大的問題,就在隊伍建設上,人才標準是非常重要的。
                   



                  科技賦能:主要有三個方面:
                  第一:是不是真正專業,這個專業一方面是人力資源是不是真正專業,同時是其他職能,比如說戰略管理、財務管理、營銷管理、供應鏈管理等管理,是不是專業的人在做專業的事情。
                  第三:技術投入,尤其是現在,大家都在強調數字化轉型,向數字化轉型到目前為止是一種理念,但這個理念確實非常重要,真正做得好的數字化的企業其實是并不多的,尤其是所謂的人力資源數字化,很多時候我們其實是走在前面,早在10年前華潤就在做人力資源信息化,但是信息化和數字化里面一個最大的問題就是數字化以后,其實我們的數據是變成了產品,變成了我們的資源,
                  第三:就是行政對標里,主要包含一個是行政管理,第二是標桿管理,或者叫對標管理,這個是我認為中小企業如果做科技賦能,其他事情不做,唯一一件事情不能不做,就是對標競爭對手或者你的標桿企業,然后進行客觀的實際去做前面的這些管理。




                  環境建設:環境建設主要包含:薪酬福利、績效管理、辦公條件、營銷生態,就辦公條件我們說一個最簡單事,關于員工每天上下班的通勤時間,在路上用一個半小時還是用兩個小時,還是只用20分鐘,還是辦公室就在員工家樓下,光是這一點上,員工的效率就會起很大的作用。
                    全球的人力資源管理,比如說像最先進的Google、亞馬遜,包括國內的騰訊,其實都回到了中國80年代的國企或者中國80年代的這種廠背后就是家模式,廠里面有教育、食堂、小賣部等各方面都有,中國的改革開放,尤其在90年代的企業改革后,把第二產業或者是第三產業企業的一些服務功能去除掉,變成社會化,事實上我們會看到包括美國的Google 、亞馬遜這樣一些企業都在開始仿佛像我們80年代90年代,在這一點上,我自己也是在新加坡國立大學任教,跟很多國外的企業和同事做交流,大家都認為中國在管理上是有自己的智慧,只是我們在做的過程當中經常會崇洋媚外。
                    深圳的人力資源,是走在全國頭牌的,我希望,可以用自己的模型,這也是為什么今年我會和曾曉華老師在這么急的這個情況下,做這樣一次人力資源的調研,最終就是希望未來在深圳市尤其是中小企業管理中,能夠有更好的更符合大家的管理需求的模型去應用,比如說辦公條件里邊我們經常會提到,辦公遠程、辦公人才的駐地,這一點深圳會很清晰,到了新疆、西北就完全不一樣,整個企業所在的地方環境,就決定了這家公司文化氛圍,所以環境建設對于企業是非常重要的。
                    整個調研的數據發現,基于HOOMs模型里面有8h,分別涉及到業務、領導力、價值觀、業績、組織、人才、科技和環境,這個模型,已經在很多企業得到了應用,我在新加坡國大商學院講課的時候也是用這個模型,我個人認為是特別值得使用尤其是我們深圳的中小企業試用。
                   




                   在我們調研的時候問了一道開放性的題目:如果您的公司要在現有的基礎上進行突破,你覺得應該從哪些方面著手改進?
                   關于這個問題,我們之前做過一些訪談,基于訪談,我們形成了一些主要的觀點,然后把這些主要的觀點放在網絡上做選擇題,這些主要的觀點歸類共有13類,大整個這次調查中,我們會第一關注提及率。在您可以看到這個結果之前,您可以想象一下,如果是您來作答,您認為您在的企業如果只要改變一項的話,應該改變哪一項?最早的時候我自己在訪談的時候,很多人都提到是一把手要改變工作作風,一把手要提升領導能力,中高層要改變工作作風,這是指的管理者。
                    這次調研有一個非常大的反差,我們會看到,整個結果是這樣的呈現出來的,4532人次提及如果公司要在現有基礎上突破,提及率最高的是要開發現有人才的潛能。
                    我看到這個時候,一方面感到很驚訝,另外一方面,又感到特別欣慰,整體來說,我們仔細去思考這個問題,在企業管理中開發人才潛能,尤其是在所有的民營企業的中小企業,甚至央企國企,包括騰訊,其實都是很重要的,你只有開發現有人才潛能,才會讓這家企業很好,看起來是一個簡單的方式,但事實上它會涉及到企業,比如說企業文化,曾經我們經常崇拜這樣企業,它的組織文化是很難建起一種大家敬業的文化或者是主人翁的文化,而是變成一個生意人的文化,在這樣的企業文化中,對于職業精神或者職業感比較強、素養比較高的員工來說,任這個職就努力干,明天不任這職,有可能不會努力去干,在其位謀其政。
                    如果采用內部培養人才,內部選拔人才到重要崗位上去,這樣企業會形成一個非常重要的敬業文化,甚至是因為某些原因離開公司的員工都會這樣。

                    這就是整體的調查結果,謝謝大家,也再次感謝深圳市參與這次調查的人力資源的同仁,希望明年的時候我們有更多的機會,我會通過曾曉華老師這邊在深圳市開一些現場的小范圍的討論研討,我們共同去探討深圳市人力資源管理的提升到底有一些什么樣的方法,或者是棘手的問題在哪里。
                  (本文根據許曉勇博士在“深圳市人力資源管理現狀調研發布會”上的講話整理,轉載請注明出處)


                  許曉勇博士簡介:
                  北京師范大學心理學部教授,教授新加坡國立大學商學院客EMBA教授(客座)
                  先后在政府、中科院、國際咨詢公司、央企、民企和國內外高校從事I/O心理學的教學科研以及OHR管理實務與咨詢;為50多家大中小企業提供過咨詢或直接實務操盤,為100多位企業創始人/高管提供過領導教練;自己開發的全方位組織經營管理系統(HOOMS)、領導人才評價發展工具在高校EMBA及客戶企業實踐中得到顯著效果檢驗。
                  主修專業:工業與組織I/O心理學
                  實踐領域:戰略與管控、領導學、組織與人力資源管理




                  技术支持: 晨譽網絡 | 管理登录
                  seo seo
                  亚洲中字幕日产2021芒果_尾随入室强奷在线播放_国产美女口爆吞精普通话_eeuss影院在线观看

                    <mark id="9v31r"><span id="9v31r"><nobr id="9v31r"></nobr></span></mark>

                          <menuitem id="9v31r"><strike id="9v31r"></strike></menuitem>